Автор: Беседовала Виталия Румянцева
Строительный холдинг ПАО «Орелстрой» в целях повышения качества работы продолжает модернизацию своих структурных подразделений. Так, 29 декабря прошлого года произошло слияние двух дочерних компаний в одно юридическое лицо – ООО «Орелстройиндустрия» ПАО «Орелстрой». О необходимости этого шага, а также о работе, организованной по принципу Генри Форда, кадровой политике и планах на будущее «ОВ» рассказал Александр Гершгорин, директор нового объединенного предприятия.
Оптимизация бизнес-процессов
– Александр Владимирович, некоторое время назад в ПАО «Орелстрой» началась глобальная реорганизация. Коснулась она и юридической структуры холдинга. Расскажите, в связи с чем назрела необходимость оптимизации АО «Орелстройиндустрия» и ООО «Промстройдеталь»? Как проходил этот процесс?
– Современные требования ведения бизнеса диктуют свои правила игры. Для ускорения рабочего процесса, повышения качества выпускаемой продукции назревает необходимость оптимизации и реорганизации предприятий. Речь идет в том числе о ликвидации раздутого штата, сокращении пути управления от рабочего до руководителя. Нынешняя экономика не предполагает участия в производстве большого количества начальников, их замов и замов замов. Логично, что в этих условиях возникает необходимость объединения юридических лиц – структурных подразделений.
Изначально, когда меня приглашали на должность управляющего директора, был поставлен вопрос об одном руководителе производственного направления в ПАО «Орелстрой». В соответствии с намеченными целями в январе прошлого года я возглавил ООО «Промстройдеталь». Чуть позже, в мае, взял на себя руководство на АО «Орелстройиндустрия». Следующим шагом стало слияние двух предприятий в одно юридическое лицо.
– По сути, объединение произошло под крышей АО «Орелстройиндустрия».
– И это более чем логично. Завод, открытый 1 декабря 1962 года, специализируется на выпуске сборных конструкций для гражданского и промышленного строительства и изделий крупнопанельного домостроения. Не мне вам объяснять, что практически все, что построено в Орле и области, изготовлено из конструкций, произведенных на «Орелстройиндустрии». Этот завод – единственный в строительном комплексе Орловщины, сохранивший целостность, не раздробленный на мелкие фирмы. А на «Промстройдетали», вошедшей в холдинг в 1999-м, выполняется широкий спектр вспомогательных работ. На основе двух предприятий мы организовали три производственных участка, два из которых базируются на территории завода «Орелстройиндустрия».
– Заметен ли уже на сегодняшний день эффект от слияния?
– Несомненно. Смело могу сказать, что на выходе мы получили правильно выстроенную структуру производства с более коротким путем управления. Улучшилось взаимодействие между подразделениями. В первую очередь, за счет того, что мы смогли объединить финансовые и информационные потоки. Минимизирован документооборот, оптимизирована служба обслуживания производственного направления, налажены транспортные потоки. Такая локализация производства позволила снизить себестоимость продукции, сократить срок выпуска изделий, а также расширить их ассортимент и повысить качество.
Техническое переоснащение
– Под вашим началом весь производственный цикл, для контроля за которым приходится прикладывать немало усилий, в том числе и физических, ежедневный объезд заводов и цехов. Справляетесь?
– У меня большой опыт управления удаленными подразделениями. В свое время я работал в структуре «Газпромнефть-Кузбасс». В нашем холдинге было 136 заправок, семь нефтебаз и несколько управлений в четырех областях. Так что опыт руководства на удаленных объектах присутствует. Тем более для меня как для сибиряка ежедневные поездки из одного конца города в другой, с завода на завод, не обременительны. Мы в Сибири шутим: два лаптя по карте – не расстояние.
– Планируется ли на объединенном предприятии техническая модернизация?
– Процесс переоснащения уже начат. В прошлом году мы запустили новую линию изделий из ПВХ. Мы стремимся максимально автоматизировать производство на обоих заводах. Конечно, процесс технического перевооружения длительный, не терпящий спешки. На данный момент уже определены основные поставщики оборудования.
Период технической модернизации можно сравнить с операцией на открытом сердце: перед нами стоит сложная задача минимизировать остановку производственного процесса. Поэтому техперевооружение разбили на два этапа. Основной намечен на текущий год. Например, замена растворобетонного узла позволит выпускать более качественный по современным требованиям бетон за счет более точной дозировки компонентов, более производительного перемешивания самих составов. Далее запланирован этап замены оборудования по адресной подаче бетонов на точки формовки на производственных участках. Добавлю, что современный комплекс более прост в управлении. Если сейчас необходимо контролировать шесть-восемь точек, то новое оборудование позволит двум-трем сотрудникам контролировать весь технологический процесс.
По стопам Генри Форда
– Следом за автоматизацией производства зачастую идет сокращение штата…
– Не в нашем случае. В настоящий момент на объединенном предприятии трудятся порядка восьмисот человек. Что касается изменения численности сотрудников, то да, оно запланировано. Но изменение штата в связи с планами по увеличению объемов производства будет двигаться в сторону качества. Холдингу необходимы ключевые специалисты по работе с современным оборудованием. Запланировано и качественное изменение состава за счет переобучения, повышения квалификации. Чем квалифицированнее специалист, тем качественнее выпускаемая им продукция.
Кстати, в этом плане для меня показателен принцип Генри Форда. Например, на одном из его заводов бригада работников, отвечающая за бесперебойную работу конвейера, получала деньги за то, что отдыхала. Людям платили зарплату, только когда они сидели в комнате отдыха. Во-первых, они всегда оперативно выполняли работу, чтобы быстрее вернуться в комнату отдыха. Во-вторых, они ремонтировали оборудование всегда качественно, чтобы не приходилось покидать комнату в ближайшее время из-за той же неисправности.
– Во время последнего визита губернатора на предприятие «Орелстройиндустрия» руководство холдинга пообещало повысить оплату труда сотрудникам.
– И мы обещание выполнили. На сегодняшний день зарплата работников объединенного предприятия выросла на 15 процентов. По отдельным специалистам оплату труда скорректировали на больший процент. Заботясь о каждом члене коллектива, мы закупили у проверенного поставщика новую зимнюю рабочую форму с логотипом холдинга.
– Александр Владимирович, подводя итог нашей беседы, поделитесь планами на будущее.
– Сейчас перед холдингом стоит задача экспансии в другие регионы и освоения новых территорий. В этой связи мы совместно с крупной инжиниринговой компанией разрабатываем уникальный проект по созданию универсальной производственной линии, запуск которой не привязывался бы к определенным земельным и коммуникационным условиям. Проще говоря, это проект завода, который мы могли бы при необходимости быстро построить в любой точке. Предположительно, здесь будет две циркуляционные линии, позволяющие достаточно быстро перестраиваться по выпуску номенклатуры изделий.
Поясню на примере. «Орелстрой» возводит квартиры среднего и комфортного классов. Но при этом возникают заказы по строительству жилья для малоимущих, переселенцев из ветхого и аварийного жилья, детей-сирот. Новое универсальное производство позволит строить и пятиэтажные, и девятиэтажные, и шестнадцатиэтажные дома разной планировки, комфортности и квадратуры в любом регионе. Запуск проекта намечен на ближайшие два года.
– Желаю вам успехов!
Загрузка ...